62.84億、42.51億和25.85億，2015年滲透率分別為45.8%、67.7%和30.3%（數(shù)據(jù)參考凱度消費(fèi)者指數(shù)研究報(bào)告）。

復(fù)盤這些消費(fèi)品公司的成長數(shù)據(jù)，我們看到了消費(fèi)品的成長空間及可能性。這些在全球范圍內(nèi)成長起來的消費(fèi)品公司，他們的市值和盈利能力與阿里巴巴、騰訊、百度、京東等互聯(lián)網(wǎng)大公司相比，并不遜色。實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展之路，雖然消費(fèi)品公司往往需要更長的成長周期，但也不失為一樁值得投資的好生意，尤其是在這個(gè)資本寒冬當(dāng)中，新消費(fèi)品的機(jī)會(huì)就顯得更加值得把握。

KM男裝能夠保持迅速新增店面且現(xiàn)場銷售火爆的秘訣其實(shí)也在于價(jià)格。實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展之路，據(jù)了解，KM進(jìn)駐中國市場之后并沒有步傳統(tǒng)實(shí)體零售的后塵——抬高價(jià)格，而是另辟蹊徑開創(chuàng)了獨(dú)特的可持續(xù)發(fā)展模式，即以超低廉的價(jià)格供應(yīng)北歐*優(yōu)質(zhì)的時(shí)尚設(shè)計(jì)產(chǎn)品。令中國消費(fèi)者感到更為不可思議的是，KM男裝不管從設(shè)計(jì)、剪裁、創(chuàng)意或搭配上毫不遜色于ZARA、優(yōu)衣庫等品牌，但在價(jià)格上卻以近乎成本價(jià)的費(fèi)用銷售給消費(fèi)者，這就是KM能夠在電商零售的高壓下突出重圍的一大優(yōu)勢(shì)。

總的來說，KM在做一件看起來很有生命力的事。如果看一看它們的商業(yè)模式，它有一個(gè)節(jié)奏緊湊的運(yùn)作周期。操作方式大概就是，在全球時(shí)尚的設(shè)計(jì)潮流中，立即確定能投入生產(chǎn)的服裝、飾品，快速交給工廠生產(chǎn)，在很短的時(shí)間內(nèi)就能上架，價(jià)格很實(shí)惠。對(duì)比之下，傳統(tǒng)品牌可能需要更長的時(shí)間才能將少部分極具“調(diào)性”的設(shè)計(jì)生產(chǎn)，*終擺進(jìn)零售店鋪。后者的操作方式并不吸引人，現(xiàn)在的80后、90后消費(fèi)者都很喜歡買買買，他們希望能盡快能穿上*潮的樣式。為了一件昂貴的衣服等6個(gè)月?太漫長。

還有另一個(gè)原因，KM在控制生產(chǎn)量。實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展之路，一般來說，零售商的單品的生產(chǎn)總量都很大，但他們的操作方式不是一批貨就完成，而是每一批都生產(chǎn)一小部分，并在此基礎(chǔ)上來評(píng)判消費(fèi)者的反應(yīng)。一方面，這會(huì)造成一種“限量版”的錯(cuò)覺，這也許會(huì)讓消費(fèi)者買在節(jié)點(diǎn)上，而且買得更頻繁。

這種方法零售商在每兩個(gè)周引進(jìn)新樣式時(shí)特別適用。另外，他們也在控制成本，減緩了為任何一種樣式過度生產(chǎn)的危險(xiǎn)。以SPI模式為基礎(chǔ)，采用 “買斷制”供貨，縮短賬期等，讓供應(yīng)商無需擔(dān)心貨品的售賣問題，加強(qiáng)對(duì)原料價(jià)格以及產(chǎn)品質(zhì)量的把控，既實(shí)現(xiàn)了物流成本的節(jié)省，又有效地控制了商品的損耗率。