KM男裝火速進(jìn)軍中國市場制定開滿2000家店鋪的目標(biāo)是瘋狂的，但是也有一部分人指出，KM男裝來的恰到好處。

客觀分析之下，其實第二種觀點還是比較理智的，畢竟自KM男裝進(jìn)駐中國市場以來，沒有盲目的采用強攻的方式居高臨下的占領(lǐng)市場，而是在客觀的分析了當(dāng)下國內(nèi)男裝的消費層次和消費需求之后準(zhǔn)確定位，不斷地推出一些價位合理的高品質(zhì)服飾。

很多在KM消費過的年輕人表示，KM以超優(yōu)惠的價格即可享受北歐*優(yōu)質(zhì)時尚設(shè)計的豐富產(chǎn)品，這是他們之前沒有想到的。畢竟，一提到北歐風(fēng)，更多人是望而不及，真的能在自己的消費能力體驗到了，著實是一種穿著上和心理上的雙重享受，正是這種低價位高品質(zhì)的營銷，迅速的讓國內(nèi)的男士們對KM男裝打開了心扉。

總的來說，KM在做一件看起來很有生命力的事。如果看一看它們的商業(yè)模式，它有一個節(jié)奏緊湊的運作周期。操作方式大概就是，在全球時尚的設(shè)計潮流中，立即確定能投入生產(chǎn)的服裝、飾品，快速交給工廠生產(chǎn)，在很短的時間內(nèi)就能上架，價格很實惠。對比之下，傳統(tǒng)品牌可能需要更長的時間才能將少部分極具“調(diào)性”的設(shè)計生產(chǎn)，*終擺進(jìn)零售店鋪。后者的操作方式并不吸引人，現(xiàn)在的80后、90后消費者都很喜歡買買買，他們希望能盡快能穿上*潮的樣式。為了一件昂貴的衣服等6個月?太漫長。

還有另一個原因，KM在控制生產(chǎn)量。一般來說，零售商的單品的生產(chǎn)總量都很大，但他們的操作方式不是一批貨就完成，而是每一批都生產(chǎn)一小部分，并在此基礎(chǔ)上來評判消費者的反應(yīng)。一方面，這會造成一種“限量版”的錯覺，這也許會讓消費者買在節(jié)點上，而且買得更頻繁。這種方法零售商在每兩個周引進(jìn)新樣式時特別適用。另外，他們也在控制成本，減緩了為任何一種樣式過度生產(chǎn)的危險。以SPI模式為基礎(chǔ)，采用 “買斷制”供貨，縮短賬期等，讓供應(yīng)商無需擔(dān)心貨品的售賣問題，加強對原料價格以及產(chǎn)品質(zhì)量的把控，既實現(xiàn)了物流成本的節(jié)省，又有效地控制了商品的損耗率。

實體零售回歸和再造“顧客原點”應(yīng)該可以走得更遠(yuǎn)一些，在滿足顧客需求環(huán)節(jié)上做延伸，以體驗式消費吸引和留住消費者。顯然，KM在文化、創(chuàng)新、體驗和情懷與價格同樣重要的今天，這種消費環(huán)境的創(chuàng)造本身也就蘊涵著創(chuàng)造顧客需求的成分在內(nèi)。